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经理层任期制和契约化管理:激活“一池活水”

打破经理层成员终身制,实行任期制和契约化管理,是三项制度改革的核心内容,也是激发企业内生活力和价值创造力的有效途径。自国企改革三年行动启动以来,中国能建葛洲坝集团深入贯彻国务院国资委和中国能建部署,不断将三项制度改革引入“深水区”,平稳有序推进经理层任期制和契约化管理,有效提升了公司市场化、现代化经营水平。

以市场化的模式实施干部选聘,从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变,实施竞争上岗、任期管理、刚性退出,才能打破“铁交椅”、“铁饭碗”,真正激发干部队伍“一池活水”。

“全体起立,竞聘上岗”是深化干部人事制度改革,构建市场化选人用人机制的重要举措。通过内部竞争上岗、面向社会公开招聘等多种渠道,开展市场化选聘经理层成员,让越来越多企业家认识到:国企不再是铁饭碗,一劳永逸、靠熬年头升职加薪已经成为了过去式。

干部上得去,用得好,也要下得来。在做好经理层干部选聘上岗的同时,葛洲坝集团拓宽发展通道,健全横向贯通的技术专家和项目经理岗位体系,丰富成长成才路径,作用得到充分发挥。打开退出通道,对年度经营业绩考核结果百分制低于70分,或年度经营业绩考核主要指标完成率低于70%的,坚决调整退出,让“业绩论英雄”的争先理念蔚然成风。

如何让这部分退出领导岗位的干部“坐得下”?葛洲坝集团这样给出答案:通过建立转岗交流、待岗培训以及市场化退出等机制,对解聘退出的经理层成员按其专业特长、经历经验,调整到其他合适岗位,促使经理层成员正常更替、人岗相适,推动管理人员“能上能下”成为常态。

火车跑得快,全靠车头带。保障经理层权责到位是推行经理层任期制和契约化管理的前提。

与经理层成员逐一签订岗位聘任协议,编制《岗位说明书》和《权责清单》,细化分解经理层成员岗位职责和分工、权利义务等事项,合理划分、清晰明确岗位职责,把责任、奖惩、解聘等“丑话”讲在前面,让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权”“担什么责”。

改革进程中不允许“开倒车、挂倒挡。”过去,大家普遍认为的国有企业领导干部“终身制”放到如今已然不复存在。葛洲坝集团全面推行三年任期制,规定各级企业领导干部100%实行任期制管理,任职期满后,符合条件的才能续聘,达不到契约要求的解聘,业绩优秀的,还有机会参与更高层级岗位竞聘,推动干部实现“要我干”到“我要干”再到“要干好”的思想跃迁。

本着“一岗一契约、一年一考核”原则,各级次经理层成员均签订经营业绩责任书,按照战略导向和高目标导向,构建市场化、差异化的经理层经营业绩考核体系。突出发展质量和效益导向,明确规定年度及任期目标、任务、奖惩等条款,并将合约考核结果作为薪酬兑现、岗位聘任或解聘依据。

定下契约书,干得好奖励,干不好降薪,坚持薪酬业绩同向联动,破除各种类型的平均主义、“大锅饭”,坚决做到收入能增能减。葛洲坝集团充分发挥经理层业绩考核的“指挥棒”作用,让经理层在管理岗位上真正创造价值。

想让马儿跑,就要给马儿吃草。高业绩就要匹配高激励,真正体现“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”。与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书,进一步明确了薪酬兑现与业绩贡献的关联规则,实现了薪酬透明化,一改之前“事后算账”的做法。

经理层成员绩效年薪根据年度业绩目标、承担退出风险、考核结果等因素综合确定,与企业和经理层成员个人年度经营业绩考核结果“双挂钩”。在这种薪酬激励模式下,经理层成员业绩考核结果越好,系数越高,绩效年薪就越高;年度经营业绩考核结果为不合格或年度综合考核评价为不称职的,绩效年薪直接为零。

中长期激励是提高经理层成员工作积极性、主动性和创造性的另一把“利剑”。深入推进任期制和契约化管理的同时,葛洲坝集团持续丰富经理层成员薪酬结构,全面推广科技型企业岗位分红、超额利润分享激励,积极探索虚拟股权、项目跟投等多种形式的中长期激励制度,构建利益共享、风险共担机制,全面打造员工与企业和谐发展的命运共同体。

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